תחילת שנות השמונים היו הימים של ראשית מהפכת האופנה הישראלית. פתאום צמחו פה מותגים מקומיים - טופר, ראש אינדיאני, גלי, המגפר. הממשלה הרשתה לרשות השידור להתחיל לשדר בצבע, וסוף סוף יכולנו לראות בצבע את הצהובים, שחקני מכבי תל אביב, קורעים את הפרקט ומניפים עוד גביע. מיקי ברקוביץ', לו סילבר, מוטי ארואסטי ואולסי פרי היו גיבורי התרבות. כולם רצו להיות מיקי ברקוביץ', שפרסם אז את פסק זמן, אבל הפינוק האמיתי היה אגוזי. וזיפ. כולם האזינו לפול יאנג, ליונל ריצ'י או מייקל ג'קסון וחלמו בסתר לבם על אדידס רום, אבל נעלו נעלי גלי - המוצר הכי ישראלי, הכי נוח, הכי זול, הכי חברהמני, הכי כמו כולם, הכי כמו הספורטאים הישראלים, הכי שלמה גליקשטיין, הטניסאי המצליח שנעל רק גלי על המגרש.
החברה שהקימו האחים לבית אורון ב־1975 נקראה על שמה של גלי, בתו של המנכ"ל גבי אורון, והיתה הצלחה מסחררת בטעם כחול־לבן, עד שהעולם והתחרות השיגו אותה. גלי אייר היו צריכות להתחרות עם אדידס, ופלייט עם נעלי ריבוק שכבשו את רגלי הבנות. בהתחלה פלייט היתה הצלחה ו־600 אלף זוגות עפו בשנה, אבל בסופו של דבר החברה התחילה לצבור חובות, וב־1998 מונה למותג הכי ישראלי כונס נכסים.
אבל בניגוד למותגים מקומיים אחרים שפשטו את הרגל ונעלמו מהמפה, גלי דווקא שרדה את המשבר. במקום ליפול קורבן לסערת הגלובליזציה ומעבר הצרכן הישראלי למוצרים בינלאומיים, גלי קפצה על הגל - בבחינת "אם אתה לא יכול לנצח אותם, הצטרף אליהם". כיום, 12 שנה מאוחר יותר, היא שוב חלק מהצלחה מקומית - רק שהפעם, ברוח הזמנים החדשים, כזו שמשלבת כוחות עם מותגים בינלאומיים נחשקים. היום גלי היא חלק מחברת בריל הציבורית, שנסחרת לפי שווי של יותר מרבע מיליארד שקל, לאחר שבעליה השכילו להפוך את גלי־בריל מצמד מותגים מקומיים מנומנמים לאימפריה שמייצרת ומוכרת מיליוני זוגות נעליים בשנה במותגים ניין ווסט, אן קליין, איזי ספיריט, האש פאפיס, קטרפילר, לי קופר, דוקרס וספולדינג - וזו רשימה חלקית בהחלט.
 | |||
| מימין: משה גנזי, מבעלי השליטה, הפרזנטורית לשעבר מורן אטיאס, הסמנכ"ל שלמה בוסקילה והמנכ"ל אלבז. "התכוונו לגדול, אבל לא עד כדי כך" | צילום: ערן לם | ||
הוסיפו את הבעלות על רשת בגדי הילדים סולוג, שותפות בחברת הביגוד נאוטיקה, פיתוח נעלי הגומי־גומי החדשניות של צה"ל (ראו מסגרת), התפעול הבלעדי של 23 מחלקות הנעליים במשביר לצרכן, וקנחו בשתי העסקאות החדשות מיולי האחרון - רכישת השליטה ברשת כל נעל סנטר ורכישת הבעלות המלאה ברשתות ניין ווסט, אן קליין ואיזי ספיריט - ומהכוכב הדועך של ראשית שנות השמונים נולד דינוזאור רב־מותגי ששולח את זרועותיו דרך 170 חנויות, מחזיק ב־10% משוק הנעליים ומוכר ב־340 מיליון שקל לשנה.
יהודה אלבז, מנכ"ל בריל ואדריכל הקבוצה, לא חלם על הממדים הנוכחיים. עצם השאלה האם חשב שגלי
תהפוך לאימפריית נעליים מקומית מביכה אותו. "לא, לא", הוא ממהר להשיב. "היה לנו יעד לגדול - הרי שנה אחרי שקנינו את גלי רכשנו את השליטה בבריל מתוך הכרה בערך המותגים שהיא החזיקה - אבל לא חשבנו כל כך רחוק, לא עד כדי כך".
מחפשים את היתרון היחסי
ב־1998, כשמונה לגלי כונס נכסים, היה אלבז (51) ראש אגף בקרה וכספים בחברת עבודות הגמר לבנייה חרות. היכרותו עם גלי באה לו מעסקיו של חמו, יבואן העורות אליעזר בוסקילה, שגלי הקורסת נותרה חייבת לו כמעט 2 מיליון שקל. לאלבז ולגיסו שלמה בוסקילה בא אז הרעיון: לרכוש את גלי מהכונס. הם שכנעו את בוסקילה האב וחיברו לו כשותפים את האחים עופר ומשה גנזי, מייסדי חברת הצלונים אורגון. שלושה חודשים אחרי שרקמו את רכישת גלי, אלבז החל לנהל אותה. "עבדתי רק בשני מקומות כל חיי", הוא מתבדח. כיום מחזיק בוסקילה ב־33.2% מהמניות והאחים גנזי ב־24.9%. לצדם, כאות להצבעת אמון, שלושה משקיעים מוסדיים שהם בעלי עניין: פסגות (10.7%), דש איפקס (7.7%) והראל (7.6%). יתר ה־16% מוחזקים בידי הציבור.
אימפריית הנעליים שנסחרת לפי שווי של 260 מיליון שקל מתנהלת מבניין פשוט ונטול הידור, מלבד דלת הכניסה הכבדה, בדרום תל אביב. "בוסקילה עורות", "סולוג" ו"גלי" מכריז השלט שתלוי בחזית. מהקומה הראשונה, שם יושבת חברת העורות המשפחתית, עולה ריח משכר של עור. בקומות הבאות, במשרדים צנועים וכמעט הסתדרותיים, יושבת השדרה הניהולית הצרה של גלי ובריל.
בקומה הרביעית, בקצה גרם מדרגות עץ תלולות, שני חדרי תצוגה וישיבות. בחדר הגדול מאות דגמי נעליים על מדפים ארוכים, מחכים שייקבע גורלם מי לייצור ומי לפח הזבל, ואז יוחלפו בדגמים חדשים. המדפים בחדר הקטן, שבו גם מתקיים הראיון, מאכלסים בעיקר דוגמאות של נעליים מיובאות. בין המדפים האלו ידלג אלבז, נוטל פעם סנדל נשי בוהק של ניין ווסט ופעם שני דגמי סנדלים מתוקים של פצפוני גלי, כהמחשה לדבריו.
הוא פורס על השולחן כמה ניירות שהכין לקראת הראיון. אחד מהם מציג את אבני הדרך בצמיחתה של בריל, שהיתה עקבית ואסטרטגית: כמעט אחת לשנה היא רכשה חברות שנקלעו לקשיים או הזדקקו לשותף חזק בשביל קפיצת המדרגה הבאה. כך נרכשו דפנה וסולוג, נוצרו פעילויות משותפות עם סקאל וכו' (ראו תרשים). "אין כמעט אדם בישראל שתגידי לו גלי ולא יידע שזה נעליים, וזה שווה הרבה מאוד", הוא אומר. "הבנו את זה כבר בתחילת הדרך ומינפנו את זה. האסטרטגיה שלנו לאורך זמן היתה לרכוש בכל שנה פעילות נוספת שתהיה מנוע הצמיחה בשנים שלאחריה. החלטנו שאנחנו מתעסקים רק בדברים שאנחנו מתמצאים בהם, ומבצעים עסקאות שנוכל לייצר בהן יתרון יחסי. אם אנחנו מגיעים למסקנה שהעסקה כלכלית אבל אין לנו שום יתרון יחסי משמעותי להביא, לא נעשה אותה".
זו הסיבה שב־2005 רכשה בריל את סולוג ונכנסה לראשונה לאופנת הבגדים. "רשת גלי חזקה מאוד בילדים, וזה היתרון היחסי שלנו", מסביר אלבז. "הרי אחד הדברים הכי קשים בניהול רשת הוא להכניס מלכתחילה את הקונים אליך לחנות. לגלי נכנסים הרבה מאוד ילדים, אז אני מנצל את זה לחשוף אותם לעוד קולקציות, של בגדים. בזה ראינו יתרון יחסי משמעותי.
 | |||
| חנות של המותגים ניין ווסט | צילום: יניב סופר | ||
"שיקול דומה של היתרון שיש לנו להציע היה גם ברכישת השליטה בכל נעל סנטר. אנחנו מעריכים שאנחנו יכולים לתרום מאוד לעסק הזה מבחינה פיננסית, מיתוגית, בפריסת החנויות, ברכש. אני חושב שאנחנו יכולים לעזור להם לקנות הרבה הרבה יותר טוב, אנחנו יודעים לאתר מיקומים ולפתוח מהר חנויות, ולכן יש לנו היכולת לתרום לעסק הזה". אלבז מאמין שבתוך שלוש־ארבע שנים הרשת תשלש את מכירותיה מ־20 ל־60 מיליון שקל, ותגדיל את מספר הסניפים מ־6 ל־20.
ומה לגבי השותפות עם סקאל? גם היא נזקקה לשותף בגלל קשיים או בשביל קפיצת מדרגה?
"השותפות עם סקאל נוצרה בגלל צורך הדדי שלהם ושלנו. אנחנו הבנו שמתחיל עידן שבו ייכנסו רשתות בינלאומיות לארץ ואנחנו צריכים להיות בפנים ולייצג רשת בינלאומית. מה היה הצורך שלהם? את זה תצטרכי לשאול אותם".
ועכשיו יצאתם מהשותפות וקניתם את חלקם בסופר ברנדס.
"ונשארנו שותפים בנאוטיקה. רכשנו את סופר ברנדס כי חשבנו שזה מה שנכון לעשות בזמן הזה וכי יש לנו רצון לפתח את התחום הזה למקומות שעוד מעט נוכל להודיע עליהם. לניין ווסט יש עשרה מותגים שונים. כרגע אנחנו מביאים שלושה מתוכם ואולי נביא עוד מותג", אלבז בורר את מילותיו, ומסרב לחשוף יותר ממה שנוח לו.
כלומר היעד הוא להתרחב בתחום נעלי הנשים הממותגות מחו"ל?
"בין היתר", הוא שוב מקמץ במילים.
אסטרטגיה של רזון
ב־2009, שנת המיתון שבעקבות המשבר הפיננסי, החליטו אלבז ושותפיו לקחת פסק זמן מאסטרטגיית הרכישות. "אמרנו לעצמנו שנשב ונחכה, נראה לאן הולך השוק ולא ניקח סיכונים", הוא משחזר. "אבל אחרי שראינו שהשד לא כל כך נורא חזרנו ב־2010 לאותה אסטרטגיה". בדיעבד התברר כי הזהירות הזו לא היתה נחוצה, מפני שהמיתון שהשאיר צלקות ברוב חברות האופנה הישראליות לא פגע בבריל. היא הצליחה לשמור על אותה רמת הכנסות, להקפיץ את הרווחיות בכמעט 19%, ולרשום זינוק של 95% בשער מנייתה. בריל התמודדה עם המיתון טוב יותר מפוקס ומגולף, והפכה לחביבת המשקיעים גם בזכות הדיבידנדים הנדיבים שהיא מחלקת - כ־54 מיליון שקל מ־2008 ועד היום.
השאלה איך עושים את זה מביכה את אלבז. לא נוח לו להתרברב. אולי זה המבנה הרזה, אני מציעה. אחרי הכל, הוצאות ההנהלה והכלליות של בריל מאוד נמוכות, כ־2% בלבד מהמכירות השנתיות, לעומת שיעור של 6%–7% שמקובל בענף. והן כמעט לא גדלו בשלוש השנים האחרונות.
"המבנה הרזה זאת אסטרטגיה", הוא משיב. "את כל הצמיחה שהצגתי אנחנו מבצעים תוך שמירה על אותה רמת תקורה. מספר האנשים שעובדים פה בשדרה הניהולית דומה מאוד לזה של 1998, וגם הזהות שלהם היא אותה זהות. לשמחתנו ירשנו אותם כאלה מגלי - אנשים מסורים מאוד שמזוהים עם החברה בצורה טוטאלית וברמה מקצועית גבוהה מאוד. ביומיום זאת חברה רגועה מאוד, לא מלחיצה. לא תשמעי פה צעקות ואני חושב שאנשים נהנים לעבוד פה".
התחלתם עם 12 חנויות ומותגים ספורים, היום יש לכם כמעט 200 חנויות ועשרות מותגים. איך מלבישים את זה על אותה שדרה ניהולית?
"זאת החוכמה. כשרכשנו את ניין ווסט ברור שקיבלנו צוות שמריץ את החנויות, אבל הרשת מתלבשת על אותה שדרה ניהולית של כספים, בינוי, שיווק וכו'. היא פשוט מתמקצעת. הכלים המחשוביים היום נותנים אפשרות לשלוט על מספר גדול יותר של חנויות בלי להגדיל את מספר המנהלים".
 | |||
| "מספר האנשים שעובדים בשדרה הניהולית דומה מאוד לזה של 1998, וגם הזהות שלהם היא אותה זהות. ירשנו אותם כאלה מגלי - אנשים מאוד מסורים שמזוהים עם החברה בצורה טוטאלית. ואני חושב שהם נהנים לעבוד פה" | צילום: שוגר דיוויד | ||
אלבז מאמין שגם ההחלטה של גלי לפרוץ את קליפת השמרנות ולעצב נעליים אופנתיות יותר שמרה עליה בתקופת המיתון. "עד לפני שנתיים היינו שמרנים וזהירים בקולקציה, הלכנו על בטוח. אבל לפני שנתיים החלטנו להעז וללכת על קולקציות אופנתיות יותר. המהלך הזה הצליח ובכל שנה אנחנו מעמיקים אותו יותר. היום אני יכול להגיד בוודאות שאנחנו משווקים גם אופנה מתקדמת, וזה מה שעזר לנו למתן את הירידות במחזורים ולשמור על אותה רמת מכירות".
רמת המחירים שלכם די נוחה ועממית. בתקופות מיתון זה אטרקטיבי.
"יכול להיות. אנחנו נותנים תמורה מלאה לכסף, אבל אפשר לקנות אצלנו נעליים זולות יותר ויקרות יותר באופן משמעותי. יכול להיות שבתקופות מיתון יש זליגה למותגים הזולים יותר, ויכול להיות שהתקופה הקשה של 2009 באמת חיזקה את מעמדנו כי יותר פנו אלינו. אבל בסך הכל אין גורם אחד. זו הצטברות של דברים והשאלה היא כמה מהם היו יותר טובים".
מתפלל להצלחה של 70%
יש משהו מאוד בוגדני בעולם האופנה, מפני שהמרכיב שקובע אם השמלה או הסנדלים יהיו הצלחה או כישלון קופתי חמקמק מאוד. סנטימטר מיותר ברוחב המכנסיים, אימום צר מדי של נעלי ספורט או צבע לא מדויק של עקבי הסטילטו יכולים לשלוח מוצר לפח האשפה ולשרוט את הדו"חות הכספיים. זה נשמע עוד יותר מסובך אם מביאים בחשבון את המספרים של גלי, שמתחילה עונה עם הצעות ל־15 אלף דגמים ומתוכם מייצרת כ־2,000.
איך יודעים מה יהיה בסט סלר וימכור היטב?
"זה פשוט מאוד. אנחנו כל כך מכירים את הצרכים של הלקוחות שלנו, שזה ברמה של תחושה. אנחנו חשופים להרבה מאוד קולקציות של חברות מהעולם ויודעים מה הצבעוניות שתשלוט, הטרנדים, הנוחות. אתה מחבר את כל המידע הזה ויוצר ממנו איזושהי יצירה שאמורה להיות מנצחת. נכון להיום זה עובד, אין לנו מה להתלונן".
מי בוחר את הדגמים?
"לא המעצבים אלא אנחנו, אנשי הניהול והשיווק. המעצבת מעצבת את המוצר ומביאה אותו לשולחן, ומאותו רגע היא לא מעורבת, כי ההחלטה אם הוא ימכור או לא היא שלנו. בדרך כלל המעצבות גם מתאהבות במוצר שהן עיצבו, וזה בסדר גמור, אבל הבחירה מבוססת על הצרכים בשטח, רמות מחירים שאפשר ואי אפשר למכור בהן. את יודעת שעולה כמעט אותו דבר לייצר נעל לילדים ונעל לנשים, אבל המחיר שאפשר לקבל בכל קטגוריה אחר לחלוטין? פה אנחנו נכנסים, כאנשי המקצוע שיודעים איזה מחיר אפשר לגבות".
אז אתה מחליט איזה דגם ימכור, אף על פי שאמרת שאתה לא מבין באופנה.
"נכון, אני לא מבין באופנה", הוא אומר וצוחק. "אני לא קונה לעצמי בגדים, רק אשתי קונה לי. אבל במשך השנים למדתי מה הלקוח שלי רוצה וצריך, כמו שאמרתי, אני חזק במספרים ויודע לייצר את התמהיל הנכון. רואים את זה במכירות וברווחיות שלנו, שאין בהן קפיצות דרמטיות או התרסקויות. החברה עקבית לאורך זמן ולא מתפרעת. וגם אם נכשלנו בחמש־שש קטגוריות זה לא נורא. אתה לא יכול להצליח בכל מה שאתה עושה. בכל שנה בתחילת העבודה על הקולקציה אני אומר, אלוהים, תן לי שהשנה נצליח ב־70% מהדגמים".
 | |||
|
|
| ||
להצליח ב-70% מהדגמים זה מספיק?
"ב־70% אני מאוד מרוצה. אין מצב שאתה פוגע בכל מה שאתה עושה, ואם פגעתי ב־70% זאת הצלחה מאוד יפה. הכל בסדר".
הפתח לטעויות בקבלת ההחלטות רחב. "למשל, אם הזמנת יותר מדי ממידה לא נדרשת ופחות מדי ממידה נדרשת כל הרווחיות שלך יכולה ללכת לאיבוד", מסביר אלבז. "אתה צריך להיות מקצוען כדי להזמין את התפלגות המידות הנכונה. וזה לא רק מידות אורך אלא גם מידות רוחב, אז בכל קטגוריה צריך לתת מענה לאימום צר ורחב, לנוחות, אופנה, צבעוניות, עקבים.
"זה החוזק שלנו. אנחנו אומרים למשפחה, יש לנו פתרון כולל לכולכם - לילד, לילדה, לאמא ולאבא, במחירים טובים ובמגוון גדול מאוד בכל קטגוריה, אז לפני שאתם הולכים לכל חנות אחרת בואו לבקר בגלי. הרי צריך להסתובב ב־20 חנויות בקניון בשביל לראות את המגוון שקיים בחנות אחת שלנו".
מקסימום 499 שקל לזוג
לפחות עבור חלק מהאנשים, מחיר מסמן איכות, יוקרה ודימוי עצמי. אנשים כאלה, גם אם יתאהבו בעיצובים של גלי, יאותגרו באגף המחיר. כי בגלי יש עיקרון ברור: נעליים לעולם לא יעלו יותר מ־499 שקל לזוג. לעיקרון הזה יש תתי־סעיפים שקובעים מחיר מקסימלי בכל קטגוריה.
אתם תקפידו על העקרונות האלו גם במחיר של הפסד?
"אם אפסיד על הדגם אז לא אביא אותו, אף שאולי בשוליים כן. התמחור שלנו הוא לא של דגם אלא של קולקציה, ולכן אולי כן נביא מוצר מתקדם, טכנולוגי, ששולי הרווחיות שלו צרים מאוד, וזה בסדר. אבל יש רמות מחיר שלא נעבור. בנעלי ילדים לא אעבור את ה־200 שקל, לא יעזור כלום, אף על פי שיש הרבה דגמים שהיו צריכים לעבור את המחיר הזה".
למה ההקפדה הזו על המחיר? אתה מפסיד הכנסה, אולי קצת במיתוג.
"אנחנו לא רשת קניונים אלא רשת פאואר סנטרים. הלקוח שלי צריך לנסוע במיוחד כדי להגיע אליי, ואני צריך לתת לו תמורה במגוון ובמחיר. ואומר את האמת: יש לי פחות עלויות כשאני יושב בפאואר סנטר ולא נלחם כדי לשלם את השכירות בקניון, ואני יכול להעביר את זה לצרכן".
עכשיו אתם מרגישים טוב את מחירי השכירות בניין ווסט ואן קליין.
"השכירות מקשה על הפעילות, בהחלט, ולאורך השנים היא נהפכה ליותר ויותר משמעותית בכל הרשתות כאחוז מהמחזור. לכן לפני שאתה הולך לשכור שטח בקניון אתה צריך להיות בטוח ברמות המכירה שלך ולעשות טוב טוב חושבים. כשהגיע המשבר הגדול חשבנו שזו הזדמנות שמחירי השכירויות יירדו, אבל אז באו המותגים הזרים כמו גאפ ו־H&M שרצו שטחים גדולים וזה לא קרה".
ואיך ניין ווסט מסתדרת עם העלויות?
"היא עובדת מצוין בקניונים. זאת רשת שמתאימה לקניון כמו כפפה ליד, והמכירות שלה למטר מצדיקות את זה. אבל אף שהמכירות למטר של סופר ברנדס גבוהות משל בריל, הרווח התפעולי של בריל גבוה יותר כי רמת העלויות שלה נמוכה יותר. אני חושב שאנחנו מקבלים יחס טוב מהרגיל בקניונים. כשאתה מנהל יותר מ־190 חנויות אתה יכול לקחת חנות לגלי, לסולוג, לקטרפילר ולאחרים, ויש לך קשר עם הקניונים. הם מעריכים - חלק אולי יותר וחלק פחות - את הערך המוסף שלנו, אז המחירים סבירים יחסית. לא מתעללים בנו".
מי שיוותר על סנוביזם ודעות קדומות יזהה את קפיצת המדרגה גם בעיצובים של גלי. תשכחו מ"גלי אייר" או "פלייט", והרשו לנו להמר שבמבחן עיוור, נטול לוגואים, הנעליים הסופר־מעוצבות של גלי היו נבחרות בקלות. אבל השם גלי נושא איתו מטעני עבר. אמנם לאלבז אין ספק שהוא מחזיק נכס מנצח ביד, שלא זקוק לפרזנטורים שיקרינו עליו שיק, אבל כבר חמש־שש שנים שלא בדקו בבריל מה חושב ומרגיש הישראלי כלפי השם גלי.
יש אנשים שמתנהגים בסנוביות כלפי גלי? אומרים שהנעליים יפות אבל זה גלי אז אני לא קונה?
"אני מעריך שכן", אלבז צוחק. "אני אישית לא נמצא מאחורי הקופה ולא נתקלתי בדברים כאלה, אבל אני מעריך שהם קיימים".
מה גלי היתה בלי כל המותגים הזרים?
"אם לא הייתי מוכר ברשת את האש פאפיס, קטרפילר ולי קופר, למשל, זו היתה רשת אחרת לגמרי. עוד חנות הנעלה. אבל בנעליים יש חשיבות למותג, ואם לא היינו חושבים כך לא היינו מכניסים לחברה את כל ליין המותגים שרכשנו. אם אפשר למכור אותם ברמה עממית וסבירה - זה מתכון להצלחה".
| ||||||||||||
לגברים, אגב, הוא מגלה, המותג חשוב יותר מאשר לנשים, והם עיקר הקליינטים של רשת גלי. למה? כי עד שהם קונים הם מרשים לעצמם ומרגישים יותר בטוחים עם מותג, וכי "אף אחד אחר בישראל לא מציע לגברים את המבחר ורמות המחיר שאנחנו מציעים". לנשים, לעומת זאת, חשוב המותג בעיקר בנעלי נוחות, ופחות בתחום האופנה. "הן מתאהבות בלוק והמחיר חשוב להן, כי הן רוצות לקנות הרבה", מסביר אלבז.
כמו אצל השטראוסים, גם אצלך במשפחה קונים רק ממותגי הבית?
"אצלי בבית מותר לקנות רק מהדברים שלנו. אף אחד לא ילך עם משהו שלא שלנו, לא נעליים של נייקי ושום דבר. זה חשוב מאוד, ולשמחתי כולם עושים את זה מתוך הזדהות ובאהבה. אין לי ויכוחים".
